Theo Luật sư Gregory Crovo thuộc Hãng luật Kelvin Chia Partnership (KCP), người có kinh nghiệm tư vấn cho rất nhiều thương vụ M&A thành công thì: “Các quỹ đầu tư đầu tư vào một công ty sẽ tùy thuộc vào chiến lược đầu tư dài hạn hay ngắn hạn của họ”. Từ cách nói này có thể lý giải rằng, việc KKR đầu tư vào Masan Consumer, với thương hiệu và hiệu quả kinh doanh tốt, có thể hiểu đó là một quyết định đầu tư cho dài hạn để tìm kiếm lợi nhuận tối ưu. Và sở dĩ việc bán hay mua có giá cao như kiểu của Masan là tùy thuộc vào vị thế của bên bán. “Việc có giá cao hay thấp phụ thuộc hoàn toàn vào vị thế khi đàm phán. Anh ở thế mạnh hơn hay quỹ kia ở thế mạnh hơn”, Luật sư Gregory Crovo chia sẻ thêm.
Ông Phạm Phú Ngọc Trai, Cố vấn cao cấp của PepsiCo, VinaCapital, cựu Chủ tịch PepsiCo Đông Dương, Chủ tịch của Công ty GIBC, một trong những nhà kinh doanh và lãnh đạo mang tầm chiến lược hiếm có ở Việt Nam khi nói về M&A cũng có những băn khoăn nhất định: “Doanh nghiệp cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh hướng đến phát triển bền vững. Cần phải thấy rằng M&A không phải là lựa chọn duy nhất”.
Theo ông Đinh Quang Hoàn, Giám đốc khối Tư vấn, Công ty Chứng khoán Bản Việt, công ty có nhiều kinh nghiệm trong các giao dịch M&A lập luận: “Vấn đề quan trọng ở đây là phải chỉ rõ được việc sáp nhập này sẽ mang lại lợi ích lớn hơn hai công ty riêng lẻ”. Điều này có nghĩa là, khi cùng nhìn về một hướng thì mục tiêu của M&A sẽ rõ ràng. Và nó là những nền tảng để đảm bảo được sự thành công.
M&A và nỗi lo về tính tự chủ
Có một câu chuyện về mua ban sap nhap (M&A) chắc nhiều người vẫn chưa quên. Đó là việc hai cổ đông chiến lược nước ngoài của Tập đoàn FPT hồi tháng 10/2006 là Quỹ đầu tư Texas Pacific Group (TPG) và Intel Capital, một tổ chức đầu tư của Tập đoàn Intel chia nhau nắm giữ 10% vốn tại FPT. Và đổi lại, FPT có 36,5 triệu USD. Tuy nhiên, hai cổ đông này chỉ bị ràng buộc thời gian nắm giữ có 6 tháng kể từ khi FPT lên sàn. Diễn biến sau đó thì ai cũng rõ, nhất là cổ đông của FPT, khi giá cổ phiếu này từ đỉnh cao 440.000 đồng/cổ phiếu hồi tháng 2/2007 rớt xuống còn 200.000 đồng cuối năm đó khi hai cổ đông này liên tiếp bán cổ phiếu của FPT. Rõ ràng, trong câu chuyện này, cách nhìn về vấn đề của FPT và các “đối tác chiến lược” của mình có khá nhiều điểm khác biệt. Và sự tổn thất thì rất rõ ràng.
Bình luận về sự kiện này, Luật sư Nguyễn Quốc Vinh, thuộc Hãng luật Tilleke & Gibbins cho rằng: “Đối với quỹ thì họ có thời hạn. Đến 1 ngày họ sẽ phải đóng quỹ: 5 năm, 10 năm… sớm muộn gì cũng phải đóng”.
“Ðối với quỹ, đến một mức lợi nhuận nào đó là họ bán ngay. Nên thứ nhất chúng ta phải tìm hiểu bên mua là như thế nào, có phải là người trong ngành không hay chỉ muốn cung cấp khoản cho vay để tối đa hóa lợi nhuận”, ông Vinh chia sẻ thêm.
Câu chuyện trên của FPT đã khiến cho bức tranh M&A có thêm một mảng màu khác. Và sự băn khoăn lo ngại về những khác biệt, sự mất tự chủ là có thực.
“M&A tức là bán phần lớn hoặc toàn bộ doanh nghiệp, thì đương nhiên là không còn tự chủ nữa”, ông Hoàn thừa nhận.
Cũng đồng tình với quan điểm này, Luật sư Trần Phương Bắc của Công ty Luật Việt phân tích: “Một điều chắc chắn là khi có sự tham gia của các nhà đầu tư khác thì sự quản lý của các thành viên/cổ đông sáng lập trong doanh nghiệp sẽ ít nhiều bị ảnh hưởng”. Và theo ông “Việc lựa chọn một nhà đầu tư có uy tín, có thực lực tài chính và có cùng quan điểm quản lý doanh nghiệp cũng rất quan trọng”.
Ông Lương Quang Hiển, Phó Tổng Giám đốc phụ trách Tài chính của Tập đoàn Kinh Đô, một trường hợp thành công điển hình khi M&A kem Wall’s của Unilever thì có cách nhìn hơi khác: “Nếu hai bên có sự thảo luận kỹ và nhất trí trước khi tiến hành ký kết hợp đồng thì tính tự chủ hay không tự chủ không còn là vấn đề.”
“Công ty phải hiểu mục đích khi tham gia vào M&A là gì. Chẳng hạn, có công ty với mục tiêu là chỉ cần thêm vốn, họ vẫn muốn tự chủ, thì thay vì tìm đối tác chiến lược bán cổ phần, họ có thể tìm đến các quỹ đầu tư hoặc các quỹ đầu tư tư nhân (Private equity fund). Những quỹ đầu tư đó chỉ chú trọng đầu tư vào công ty để phát sinh lợi nhuận, mục tiêu của họ không phải là đi thâu tóm các công ty. Nên các chủ doanh nghiệp không muốn mất quyền quản lý đối với công ty mình thì họ có thể tìm phương án tìm đến các quỹ”, Luật sư Gregory Crovo của KCP lập luận.
Bức tranh hậu M&A và câu chuyện dung hòa những điểm khác biệt
Có một thực tế là sau những hợp đồng ký kết, sau những cái bắt tay đầy hào hứng của lãnh đạo các doanh nghiệp thì doanh nghiệp được M&A lại không hoạt động tốt như kỳ vọng. Nhiều thương vụ chỉ sau một thời gian ngắn, nhà đầu tư thoái vốn hoặc bản thân doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, lãnh đạo cao cấp phải rời khỏi các chức vụ đang nắm giữ không còn là câu chuyện mới mẻ ở môi trường kinh doanh Việt Nam.
“Việc bên mua và bên bán đạt được những thỏa thuận cho thương vụ M&A mới chỉ là sự khởi đầu. Con đường hợp nhất hai tổ chức sau khi sáp nhập còn rất nhiều gian nan”, ông Trai của Công ty GIBC chia sẻ.
Cái gian nan mà ông Trai nói chính là việc hai hệ thống quản trị, hai văn hóa của hai công ty độc lập chưa tương thích với nhau. Điều lớn hơn nữa, khi nhập chung làm một câu chuyện hậu M&A, tầm nhìn về kinh doanh và chiến lược cũng có nhiều điểm khác biệt.
Khi tiến hành M&A với Unilever, bản thân lãnh đạo của Kinh Đô phải có một tầm nhìn, niềm tin và giải pháp kinh doanh tốt mới hy vọng thành công. Bên cạnh đó, họ cũng phải chuẩn bị tâm lý để đón đầu làn sóng mới.
Khi nói về vấn đề này, ông Hiển của Kinh Đô cho biết: “Ví dụ như con người chúng ta, mỗi người một đức tính, nhưng họ hòa hợp và chấp nhận được nhau, M&A cũng gần như vậy. Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố ảnh hưởng đến kết quả việc sáp nhập một doanh nghiệp, nhưng nó không phải là tất cả. Vấn đề ở đây là chúng ta có giải pháp cho sự khác biệt đó. Giải pháp phải được đưa ra một cách kịp thời và cần được đánh giá liên tục”. Chính vì lẽ đó chỉ sau 1 năm mua lại Wall’s, Kinh Đô đã thu được lợi nhuận, ông Hiển cho biết thêm.
Với kinh nghiệm tư vấn của mình, ông Hoàn thuộc Bản Việt cho rằng: “Khác biệt lớn nhất là nếu khác biệt về văn hóa, thì đó là một vấn đề khá phức tạp và cần có thời gian để dung hòa; có thể trong quá trình dung hòa đấy thì có 1 số người không đồng tình, họ có thể gây cản trở trong công việc hoặc xin nghỉ việc ảnh hưởng đến hiệu quả, tính kế thừa trong hoạt động của công ty sau sáp nhập”.
Tất nhiên, mỗi doanh nghiệp sẽ có một cách thức của riêng mình. Nhưng để dung hòa sự khác biệt thì cần dựa trên nền tảng là sự thông hiểu và chấp nhận nhìn về mục tiêu chung.
Từ mà ông Hoàn dùng ở đây là “người bạn đời” và ông cho rằng, muốn giải quyết được sự khác biệt đó thì “Việc khác biệt về văn hóa phải được tìm hiểu và giải quyết trước khi hoàn tất thương vụ, giống như kiểu mình có chấp nhận tính cách của “bạn đời” của mình không, hay có phương án thay thế được không”.
Chia sẻ về quan điểm này, ông Trai của GIBC lại có những đề xuất cụ thể: “Đối với tổ chức hậu sáp nhập, cần phải tái xác định chiến lược kinh doanh, cùng với những yếu tố cốt lõi như tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Trong một môi trường biến chuyển liên tục như hiện nay, chiến lược và kế hoạch kinh doanh cần phải được đánh giá lại về tính khả thi, dựa trên các nhân tố như tình hình vĩ mô, sự phát triển của ngành, các yếu tố thị trường…”
Cũng chia sẻ những băn khoăn của doanh nghiệp, ông Trai đưa thêm giải pháp cụ thể là cần tạo ra: “Sự hòa hợp về giá trị và văn hóa của tổ chức hậu sáp nhập cũng góp phần cho sự phát triển bền vững.”
Khủng hoảng: cơ hội cho M&A
Trong khi nền kinh tế chưa có gì sáng sủa thì dường như lĩnh vực M&A lại đang sôi động. Chủ đề mà Diễn đàn M&A 2011 lựa chọn là: “Time to deal – Thời điểm để hành động” cho thấy phần nào nhu cầu M&A của doanh nghiệp.
Theo báo cáo mới nhất của Công ty AVM, một công ty chuyên định giá và có nhiều kinh nghiệm về M&A thì: Tổng số thương vụ được công bố năm 2010 đạt khoảng 345 vụ với giá trị 1,7 tỷ USD. Điều này đồng nghĩa với việc tốc độ tăng trưởng của M&A tại Việt Nam năm 2010 đã tăng trưởng 65% so với năm 2009, và tương đương mức cao nhất từ trước đến nay.
Tán đồng với quan điểm này ông Trai của GIBC đưa ra nhận định: “M&A tại Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng cả về số thương vụ cũng như tổng giá trị giao dịch. Như chúng ta đã thấy, số lượng thương vụ giữ đà tăng liên tục và đều đặn từ năm 2005 đến nay, ngay cả trong giai đoạn 2008-2009 khi nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam gặp khó khăn.”
Khi nói về triển vọng của M&A, ông Hoàn của Bản Việt dự đoán: “Ngành hàng tiêu dùng do lợi thế đặc trưng của thị trường Việt Nam là dân số đông, sức mua ngày càng tăng, nên sẽ là mục tiêu của nhiều đơn vị”. Ngoài ra, ông cho rằng: Năng lượng, hạ tầng sẽ là những ngành tiềm năng. Trong khi đó, do nhu cầu khát vốn nên các doanh nghiệp bất động sản buộc phải bán bớt tài sản của mình. Và đây cũng là mảnh đất cho M&A.
“Với những nhà đầu tư lớn và những chiến lược đầu tư dài hạn, thì thời điểm này lại có thể xem là một cơ hội tốt để họ thu mua, đầu tư vào những doanh nghiệp có tiềm năng với giá trị mua thấp”, ông Bắc của Luật Việt nhận định.
Mặc dù mới bước sang quý II nhưng tình hình M&A của năm 2011 cũng có nhiều tín hiệu sáng sủa. Ngoài thương vụ đình đám của KKR với Masan, chúng ta còn chứng kiến những cái “bắt tay” như: Diageo mua lại 25% cổ phần của CTCP Cồn rượu Hà Nội (Halico), TH Milk nhận chuyển nhượng quyền sở hữu công ty Mía đường Nghệ An Tate & Lyle, Jollibee Foods Corp đạt được thỏa thuận với Viet Thai International (VTI) để mua lại 49% bộ phận kinh doanh của VTI tại Việt Nam với giá trị công bố 25 triệu USD…
